Die OKR-Methode: mit messbaren Zielen zum Unternehmenserfolg.

• Klare Zielsetzung: Bei der OKR-Methode werden pro Zyklus wenige, qualitative Ziele (Objectives) mit 2-5 messbaren Schlüsselergebnissen (Key Results) verknüpft.
• Regelmäßige Abstimmung: Der Fortschritt wird in kurzen, sich wiederholenden Zyklen von meist drei Monaten geplant, verfolgt und am Ende offen im Team besprochen.
• Gelebte Transparenz: Sämtliche Ziele sind unternehmensweit einsehbar und werden in einem kombinierten Top-down- und Bottom-up-Prozess abgestimmt.

• Ein Objective ist mehr als nur ein Ziel – es ist ein inspirierender, qualitativer Zustand, den ein Team erreichen möchte. Es gibt die Richtung vor und beantwortet die Frage: „Was wollen wir erreichen?“. Es ist bewusst frei von Zahlen und Metriken, um den Fokus auf die Vision zu legen.
• Die Key Results machen ein Objective messbar und greifbar. Für jedes Objective werden zwei bis fünf dieser quantitativen Schlüsselergebnisse festgelegt. Sie beantworten die Frage: „Woran erkennen wir den Erfolg?“ und beschreiben quantitative Ergebnisse, nicht die Aufgaben auf dem Weg dorthin.

Wie viele Objectives und Key Results sollte ein Team haben?
Weniger ist mehr. Der Fokus sollte auf 2-5 Objectives pro Team und Quartal liegen, mit jeweils 2-5 Key Results als messbaren Indikatoren.

Beispiel 1: Flottenauslastung verbessern.

• Objective: Wir sorgen für eine optimale Auslastung und minimieren die Standzeiten unserer Flottenfahrzeuge.
• Key Result 1: Die durchschnittliche Standzeit pro Fahrzeug sinkt um 15 %.
• Key Result 2: Die Neuzuweisung eines ungenutzten Fahrzeugs erfolgt in unter 60 Minuten.

Mögliche Initiativen: die Einführung einer optimierten Buchungssoftware oder ein automatisches Benachrichtigungssystem.

Beispiel 2: Servicequalität steigern.

• Objective: Wir schaffen ein herausragendes Serviceerlebnis für unsere Kunden.
• Key Result 1: Die durchschnittliche Kundenbewertung in Umfragen steigt von 3,5 auf 4,5 Sterne.
• Key Result 2: 80 % aller Serviceanfragen werden innerhalb von 24 Stunden vollständig gelöst.

Mögliche Initiativen: gezielte Schulungsprogramme für den Kundenservice oder die Analyse von Kundenfeedback zur Identifikation von Schwachstellen.

Ein entscheidendes Merkmal der OKR-Methode ist, dass Unternehmensziele nicht einfach „Top-down“ von der Führungsebene vorgegeben werden. Um die Motivation, das Engagement und die Expertise aller Mitarbeiter zu nutzen, werden Ziele in einem ausgewogenen Verhältnis auch „Bottom-up“ von den Teams in Selbstverantwortung entwickelt. Als ideal gilt, dass etwa 40 % der Ziele aus der höchsten Unternehmensebene und 60 % der Ziele von den Teams darunter kommen.

Diese Ziele ordnen sich in eine klare Hierarchie ein:

OKRs und KPIs sind keine Konkurrenten, sondern Partner, die unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Während KPIs den Erfolg Ihres Unternehmens anzeigen, helfen OKRs Ihnen dabei, es durch konkrete Ziele zu verbessern oder weiterzuentwickeln.

• KPIs sind wie ein Armaturenbrett. Sie zeigen Ihnen wichtige Messwerte zum „Gesundheitszustand“ Ihres Unternehmens an, zum Beispiel Geschwindigkeit (Umsatz pro Monat), Tankfüllung (Kundenbindung) oder Motortemperatur (Server-Verfügbarkeit). KPIs sind in der Regel dauerhaft und dienen der Überwachung und Steuerung des laufenden Betriebs.
• OKRs sind wie ein Navigationssystem. Sie kommen zum Einsatz, wenn Sie ein bestimmtes, neues Ziel erreichen wollen. Sie geben ein ambitioniertes Ziel ein (Objective) und definieren die Route dorthin mit messbaren Etappen (Key Results). OKRs sind immer zeitlich begrenzt und auf Veränderung und Wachstum ausgerichtet.

Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement, das oft in langen, starren Plänen denkt, ist der Kern eines erfolgreichen OKR im Projektmanagement ein kurzer, agiler Rhythmus. Während sich die Objectives üblicherweise auf einen Zeitraum von einem Jahr erstrecken, werden die Key Results quartalsweise im Tagesgeschäft abgearbeitet.

Ein OKR-Zyklus verläuft dabei in vier Phasen:

Die OKR-Ampel: Wie bewerte ich den Fortschritt der Ziele?

Um den Grad der Zielerreichung während des Zyklus und im finalen Review einheitlich und schnell bewerten zu können, hat sich die sogenannte OKR-Ampel bewährt. Der Fortschritt wird dabei auf einer Skala von 0.0 bis 1.0 (oder 0 % bis 100 %) bewertet.

• Grün (0,7 – 1,0): Ziel erreicht. Ein Ergebnis von 70 % gilt bereits als Erfolg. Das liegt daran, dass OKRs bewusst ambitioniert als „Stretch Goals“ gesetzt werden sollen. Wer konstant 100 % erreicht, hat seine Ziele vermutlich nicht ehrgeizig genug formuliert.
• Gelb (0,4 – 0,6): Guter Fortschritt. Das Ziel wurde nicht ganz erreicht, aber es wurden wichtige Fortschritte erzielt. Diese Ergebnisse sind eine wertvolle Quelle für Lernprozesse und zeigen, wo es noch Verbesserungspotenzial gibt.
• Rot (0,0 – 0,3): Ziel verfehlt. Hier wurde kein signifikanter Fortschritt erzielt. In der Retrospektive gilt es nun, die Gründe dafür ohne Schuldzuweisungen zu analysieren, um Hindernisse für die Zukunft aus dem Weg zu räumen.

Gleichzeitig ist es wichtig, die typischen Herausforderungen bei der Einführung der OKR-Methode zu kennen – darunter den Zeitaufwand und typische Fehler bei der Zielsetzung:

• Zeitaufwand: Die Einführung, die Schulung der Mitarbeiter und die erste OKR-Planung erfordern Zeit und Ressourcen. In der Regel benötigen Unternehmen zwei bis vier Zyklen, bis die OKR-Methode reibungslos funktioniert.
• Disziplin: Die Methode muss konsequent angewandt werden. Die regelmäßigen Meetings sind essenziell und dürfen nicht als nebensächlich behandelt werden.
• Übung und Wiederholung: Es braucht Übung, um inspirierende Objectives und wirklich messbare, ergebnisorientierte Key Results zu formulieren. Zu viele oder schwammig formulierte Ziele untergraben den Zweck der Methode.
• Ziele statt Aufgaben: Echte Key Results sollten immer ergebnisorientiert und nicht als Aufgabenliste formuliert sein. Die nötigen To-dos lassen sich von den Key Results ableiten.
• Vertrauen statt Kontrolle: OKRs dürfen nicht als Kontrollinstrument zum Mikromanagement missverstanden werden. Der Prozess erfordert eine Kultur des Vertrauens, der Transparenz und der Offenheit für konstruktives Feedback.

Die OKR-Methode ist mehr als nur ein weiteres Management-Tool – sie ist ein kultureller Wandel hin zu mehr Transparenz, Eigenverantwortung und konsequenter Ergebnisorientierung. Der anfängliche Aufwand zahlt sich langfristig durch motiviertere Mitarbeiter, eine höhere Agilität und eine signifikante Verbesserung bei der Erreichung der wirklich wichtigen Unternehmensziele aus.

Für eine erfolgreiche Einführung empfiehlt es sich, nicht das ganze Unternehmen auf einmal umzustellen, sondern zunächst mit einem einzelnen Pilot-Team zu starten. So kann Ihr Unternehmen aus den ersten Erfahrungen lernen und die Methode schrittweise an die eigene Kultur anpassen, um den größtmöglichen Erfolg sicherzustellen.