Die OKR-Methode: So profitiert Ihr Unternehmen.

Das Akronym OKR steht für die englischen Begriffe Objectives und Key Results – also Ziele und Schlüsselergebnisse. Diese beschreiben das Grundprinzip der OKR-Methode: Sie formulieren klare Unternehmensziele und für jedes Ziel mehrere Schlüsselergebnisse. Die Formulierung der Ziele erfolgt dabei über alle Unternehmensebenen hinweg: Sowohl die Führungsebene als auch die Mitarbeiter jedes einzelnen Teams werden mit der OKR-Methode einbezogen.

Damit die Methode gelingt, fußt sie auf drei wichtigen Säulen: der sprachlichen Konvention, der OKR-Architektur und dem OKR-Prozess.

Die sprachliche Konvention der OKR-Methode sieht vor, dass bei der Ausarbeitung der Objectives und Key Results stets nach einer einheitlichen Syntax vorgegangen wird.

• Objective: Das Objective ist immer das oberste Ziel, das angestrebt wird, und verfolgt einen qualitativen Ansatz. Es beantwortet die Frage: Was wollen wir erreichen? Das Objective soll den Zielzustand klar und auf den Punkt beschreiben und dabei eine inspirierende Beschreibung enthalten. Auf gar keinen Fall soll das Ziel jedoch Zahlen oder andere messbare Einheiten umfassen. Diese kommen erst bei den Schlüsselergebnissen hinzu.
• Key Results: Für jedes Objective formulieren Sie zwei bis fünf Key Results – also Schlüsselergebnisse, die mit der Zielerreichung einhergehen. Key Results sind immer quantitativer Natur, lassen sich also in Zahlen ausdrücken und messen. Die Schlüsselergebnisse konkretisieren das Objective und beantworten die Frage: Wie kommen wir zum Ziel? Wichtig dabei ist, dass die Key Results keine Aktivitäten oder Handlungsempfehlungen ausdrücken. Diese sollten Sie erst im nächsten Schritt ableiten.

Der Leitsatz der OKR-Methode lautet dann folgendermaßen:

„Wir werden [Objective] erreichen, gemessen durch [Key Results].“

Die zweite Säule der OKR-Architektur sieht vor, dass Unternehmensziele und Schlüsselergebnisse nicht nur von der Unternehmensführung „top-down“ vorgegeben, sondern über alle Unternehmensebenen hinweg entwickelt und auch „bottom-up“ formuliert werden. Dies soll eine gute Balance ermöglichen und alle Teams und Mitarbeiter beteiligen, motivieren und in die Selbstverpflichtung nehmen. Im Idealfall sollten etwa 40 % der Ziele aus der höchsten Unternehmensebene kommen und rund 60 % aus den darunterliegenden Teams. OKR können daher nicht nur das gesamte Unternehmen betreffen, sondern auch Teilbereiche und einzelne Teams. Sie zahlen somit auch auf die Mitarbeiterführung ein.

Diese klare Architektur sorgt dafür, dass die umfassenden Unternehmensziele bis ins Tagesgeschäft hineinwirken und der Arbeit jedes Mitarbeiters einen Sinn verleihen. An oberster Stelle steht stets die Unternehmensvision. Sie beschreibt den allumfassenden Zweck des Unternehmens und welchen Zustand es langfristig erreichen will. Wir sprechen hier von einem Zeitraum zwischen 5 und 10 Jahren oder sogar länger. Auf dem Weg zur Erfüllung der Unternehmensvision gibt es zahlreiche MOALS (mid-term goals), die den mittelfristigen Zielen mit einem Zeitrahmen von 1 bis 5 Jahren entsprechen. Diese beschreiben wichtige Meilensteine, die das Unternehmen mit seiner Arbeit anstrebt.

An folgender Stelle stehen dann die Objectives aus der OKR-Methode. Sie sind üblicherweise in Zyklen von einem Jahr angedacht und beschreiben Zwischenziele, die auf die Zielerreichung der MOALS einzahlen. Ihre Erfüllung wird durch die Festlegung von messbaren Schlüsselergebnissen garantiert, die in dreimonatigen Zyklen ablaufen. Damit diese Zyklen funktionieren und alle Unternehmensziele – von den Schlüsselergebnissen bis zur Unternehmensvision – erreicht werden können, besteht die dritte wichtige Säule der OKR-Methode aus dem Prozess.

Gut ausformulierte OKR und eine sinnvolle Zielarchitektur nützen nur wenig, wenn die Umsetzung der Ziele letztendlich scheitert und im Unternehmen nicht konsequent an den richtigen Stellen gearbeitet wird. Hier setzt der OKR-Prozess an. Wie bereits angedeutet, verläuft die OKR-Methode in sogenannten Zyklen mit regelmäßigen Meetings. Während sich die Objectives üblicherweise auf einen Zeitraum von einem Jahr erstrecken – analog zu in vielen Unternehmen typischen Endjahreszielen –, sollen die Key Results quartalsweise im Tagesgeschäft abgearbeitet werden. Ein OKR-Zyklus verläuft dabei folgendermaßen:

1. Planung: Innerhalb von 1 bis 2 Wochen formulieren die Teams die für sie relevanten OKR und synchronisieren diese mit den OKR des Unternehmens und anderer Teams. Das bedeutet, dass ein transparenter und intensiver Austausch stattfindet und alle OKR aufeinander abgestimmt werden. Aus den ausformulierten OKR ergeben sich dann Handlungsempfehlungen für jedes Team und jeden Mitarbeiter, sodass die strukturierte Arbeit beginnen kann.
2. Check-ins: In regelmäßigen Check-in-Meetings (sowohl tägliche 15-Minuten-Termine als auch wöchentliche, etwas längere Treffen) wird der Status quo überprüft und bewertet, ob die Strategieumsetzung funktioniert und die Zielerreichung weiterhin möglich ist. Dadurch ergibt sich eine agile Arbeitsweise, mit der auch spontan in den Teams auf Veränderungen reagiert werden kann.
3. Abschluss-Demo: Nach Abschluss der einzelnen Key Results präsentieren die Teams die Schlüsselergebnisse und beschreiben ihre Strategieumsetzung.
4. Retrospektive: Einen wichtigen Part nimmt nach dem Abschluss die Retrospektive ein. Die Teams aller Unternehmensebene beurteilen nun den Erfolg der Zyklen, wie die Strategieumsetzung funktioniert hat und welche Dinge sie gelernt haben. Der retrospektive Rückblick hilft dabei, den Prozess in Zukunft zu verbessern, die Agilität zu steigern und die Ziele noch besser zu erreichen.

Die OKR-Methode soll als agiles Rahmenwerk idealerweise mehr Agilität in Unternehmen und ihre Arbeit bringen. Im Rahmen der Check-ins soll regelmäßig geprüft werden, wie es um die Zielerreichung und die Arbeit in den Teams bestellt ist. Und auch im Zuge der Abschluss-Demo wird geprüft, ob die Key Results und letztendlich die Objectives erfüllt wurden. Damit die Managementmethode einheitlich gelingt, können Sie die OKR-Ampel zu Hilfe nehmen. Der Grad der Zielerreichung – auch als Confidence-Level bekannt – soll anhand einer Skala von 0 bis 1 beurteilt werden.

• Grün = 0,7 bis 1,0: Konnten die Schlüsselergebnisse oder das gesamte Objective erreicht werden, gilt dies als Erfolg. Die recht große Spanne bedeutet, dass bereits ab 70 % von Zielerfüllung gesprochen wird. Das liegt daran, dass Sie bei der Formulierung der OKR durchaus ambitioniert vorgehen sollten. Frei nach dem Motto: Wer nicht wagt, der nicht gewinnt. Im Tagesgeschäft vieler Unternehmen hat sich gezeigt, dass ambitionierte Ziele zu einer motivierteren Arbeitsweise beitragen und dazu führen, dass Teams bei ihrer Arbeit über sich hinauswachsen. Ab 70 % war Ihre Arbeit somit erfolgreich – die Prozentpunkte, die Sie nicht erreicht haben, können Sie in die Retrospektive mitnehmen und daran arbeiten, dass Sie beim nächsten Mal noch besser performen. Erreichen Sie hingegen jedes Mal 100 %, sind Ihre Unternehmensziele wahrscheinlich nicht ehrgeizig genug. Probieren Sie dann, sich noch höhere OKR zu stecken, um erfolgreicher zu sein.
• Gelb = 0,4 bis 0,6: Im gelben Bereich der OKR-Ampel finden Sie sich wieder, wenn Sie zwar Fortschritt gemacht, Ihre OKR aber nur teilweise erreichen konnten. So können Sie Stellschrauben identifizieren, durch die Ihre Arbeit in Zukunft besser gelingen kann.
• Rot = 0,0 bis 0,3: Haben Sie keinen signifikanten Fortschritt erreicht, findet sich Ihr Projekt im roten Bereich wieder und kann als gescheitert erachtet werden. In der Retrospektive ist es nun wichtig, die Gründe hierfür auszumachen und Hindernisse zu beseitigen.

Während der Zyklen sollten Sie die Ampel in den Check-in-Meetings bereits heranziehen und als Confidence-Level für Ihre Arbeit beziffern. So können Sie frühzeitig feststellen, wo es Handlungsbedarf gibt und ob die Zielerreichung noch möglich scheint. Im Idealfall können Sie in agilen Teams schnell auf Probleme reagieren und bis zum Abschluss des Zyklus der Zielerreichung doch noch näher kommen.

Damit die Einführung der OKR-Methode auch in Ihrem Unternehmen gelingt, haben wir Ihnen hier noch einmal die wichtigsten Prinzipien im Überblick zusammengefasst:

• Fokussierung: Fokussieren Sie sich auf die absolut wichtigsten Ziele Ihres Unternehmens und sortieren Sie dadurch Aufgaben aus, die Sie kaum weiterbringen.
• Top-Down und Bottom-Up: Beziehen Sie alle Unternehmensebenen und alle Mitarbeiter mit ein, sodass jeder mit den Zielen arbeiten kann und sich einbezogen fühlt.
• Orientierung aufs Ziel: Behalten Sie stets die Objectives und die gewünschten Schlüsselergebnisse im Blick und richten Sie Ihre gesamte Arbeit darauf aus.
• Transparenz: Machen Sie alle Ziele – auch die der Unternehmensführung – für jeden einsehbar und verständlich. Klare und unmissverständliche Formulierungen sorgen dafür, dass alle an Bord sind und jeder Mitarbeiter versteht, woran der andere arbeitet – bis hinauf zu den Führungskräften.
• Kommunikation: Nur durch intensiven Austausch zwischen Teams aller Unternehmensebenen und eine regelmäßige und gute Kommunikation im Team kann die OKR-Methode gelingen.

Die Einführung und Umsetzung der OKR-Methode gehen auf den ersten Blick auch mit einigen Nachteilen beziehungsweise Herausforderungen einher. So erfordert die Implementation zunächst einige Zeit. Sie müssen allen im Unternehmen die Methode verständlich erklären und im Zuge der Einführung ausreichend Zeit für die Entwicklung der Ziele einplanen. Kurzfristig könnte das übliche Tagesgeschäft somit leiden, langfristig können Sie hingegen mit einer Beschleunigung der Arbeit rechnen.

Darüber hinaus muss die OKR-Methode konsequent durchgeführt werden. Zyklen sollten nicht verkürzt oder übersprungen werden und die Ziele sollten richtig formuliert werden. Dabei gilt, wie oben gesehen: Formulieren Sie inspirierende und verständliche Objectives mit je einem klaren Inhalt. Die zugeordneten Schlüsselergebnisse sollten fixe Zahlen enthalten und klar messbar sein. Vermeiden Sie überfrachtete Objectives und schwammige Key Results.

Darüber hinaus sollten Sie die OKR-Methode nicht zur fehlgeleiteten Teamführung missbrauchen. Die regelmäßigen Meetings und Check-ins sollten keinen kontrollierenden Charakter der Mitarbeiterführung annehmen, sondern dazu dienen, Agilität zu leben und Verbesserungspotenzial aufzudecken. Transparenz gilt dabei für die Mitarbeiter genau so wie für die Führungskräfte.

Viele Unternehmen setzen bereits auf das Zusammenspiel von Objectives und Key Results – warum nicht auch Sie? Der Erfolg bei Unternehmen wie Intel und Google zeigt, dass die Einführung des OKR-Rahmenwerks Früchte trägt. Eine verbesserte Kommunikation, ambitioniertes Arbeiten, agile Reaktionen und konsequente Zielerreichung sind die Folgen. Selbstverständlich nehmen die Einführung und die ersten Zyklen Zeit und Aufwand in Anspruch. Am besten bestimmen Sie einen designierten OKR-Coach oder OKR-Master, der mit dem Rahmenwerk vertraut ist und die Einführung der Methode in Ihrem Unternehmen voranbringen kann. Sobald sich die Nutzung der Methode eingespielt hat, können Sie von motivierten Mitarbeitern, konsequenter Strategieumsetzung und einer gesteigerten Zielerreichung profitieren. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!